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2017-11-19 14:31:03 来源: 江海晚报

■记者 孙妍

  近期,中国联通推出了力度最大的混改方案,引入了中国人寿、腾讯、百度、京东、阿里巴巴等14家投资者,将BATJ几家互联网巨头揽到一个盘子里,这是前无古人的大胆创举。然而,一夜之间,联通混改方案又被撤回,乌龙闹剧背后,各方利益的博弈激烈,及时发布混改方案也是让大家没有退路,从中足以看出王晓初的焦虑。

  此后,联通混改方案被证监会作为“个案处理”放行。9月7日,中国联通宣布,全面启动“瘦身健体”,相关工作将于今年10月底前全部完成。如今,联通集团总部已完成机构精简,总部部门由27个减少为20个,减少26%;处室从238个减少为127个,减少46.64%;总部人员编制从1787人减少为891人,减少50.14%。

  关系到饭碗问题,联通内部员工陷入了“冰火两重天”,核心员工有可能拿股权,边缘员工面临转岗甚至清退。距离联通董事长王晓初给出的最后期限只剩不到两个月时间,在多次电信重组中不断与其他运营商合并、拥有数十万员工的中国联通,将迎来有史以来最大的人事动荡。

  现象

  “瘦身”行动启动 中层干部最焦虑

  “我今天正式告别坚守了二十多年的体制,离开联通,自谋生路了,请朋友们多多关照。”2017年8月21日,一位联通老员工在微信群里跟通信业同行们告别。

  同一天,公布混改计划的联通A股交易复盘后,直接涨停。

  根据联通集团的“瘦身行动”计划,各省公司开始拟定落地方案,据了解,有的省公司方案中曾设想,全体员工中按1%劝退,按3%转岗,其中,中层管理人员至少要按5%的比例转岗。但在具体执行中,可能先转岗,如果业绩考核仍旧不达标,再劝退。

  几天前,联通集团公司下发了《瘦身健体精简机构实施方案》(下简称“方案”),从全国来说,联通计划将31个省份的697个管理部门精简到516个,整体精简目标接近26%,并要求各省公司在10月底前就完成机构及人员调整。

  省级分公司机构设置的总体规则是,北方省级公司本部管理部门优化到18±2个(现平均为25个);南方优化至16±2个(现平均为22个);探索通过薪酬调节机制,鼓励省分公司进一步压缩管理部门数量;生产单位原则上数量不超过8个。基础业务的生产单位设置从严,创新型业务的生产单位可以试点,但要有淘汰退出机制;建立机构数量与收入规模关联机制。

  改革必然伴随着人事动荡的阵痛,于联通而言,动荡的前夜如期而至。有人选择主动离职,有人选择观望、转岗、重新适应。

  此时此刻,最为焦虑的是联通中层干部。一方面,他们盼望着自己能成为那1/7500,但是拿到股票也意味着要扛上更重的业绩压力,如果够不到解锁要求,三年后这些股票就成了“空头支票”;另一方面,他们不希望自己变成那5%里的一员,下放到一线后,职级会不会发生变化?自己是否又能快速适应新岗位?对于四五十岁的中层干部们来说,是一个更大的挑战。

  另一位联通某省公司的中层干部对《IT时报》记者说道:“近几年来,中层从来没有过这么大的人事变动。基层员工考虑更多的是工资待遇、考核指标等具体情况,总体来说,压力会越来越大。比如对新进员工来说,末位淘汰的风险也更高了,如果试用期不合格就有可能面临淘汰。”

  对领导层“动刀”是此次方案的一大重点,省、地市、县级公司班子成员及各级公司职能部门员工人数原则上不超过全口径员工总数的5%。被精减人员要么往一线生产部门转移,要么选择内退,或者去其他的非领导岗位,形式可能多样。转岗不下岗是大原则,所以此次“瘦身行动”的核心不是减员,而在于管理和生产的分离。

  问题

  “一刀切”能否治愈大企业病

  部门臃肿一直是“大企业病”,在行业人士看来,经过几次电信重组,先后与小网通、吉通、网通等电信运营商合并的联通,是三家基础运营商中部门最为冗杂的一家。如今要与互联网企业共事,必须先要将部门结构扁平化、精简化。

  多位联通基层员工在与《IT时报》记者交流时反映,在联通,每一层都有非常细分的管理部门,真正做事的却是分局,或者外包单位的员工。

  一位联通的合作伙伴向《IT时报》记者透露,在与联通合作的这些年里,最头疼的就是部门之间互相扯皮,部门设立太随意,有时候刚对接上一个部门,没过多久,整个部门就不存在了。最希望的是,混改之后联通能少折腾点,部门固化下来,不要像以前一样,每年就进行一次内部重组。

  通信专家付亮在详读了“瘦身行动”方案后也提出了质疑,集团定了详细的精简指标,但如何执行?省级公司有很大的权限,但不同层级的公司,发展目标不尽相同,为适应新业务的发展需要重点组建新部门,但如今的方案却倾向于“一刀切”。

  但联通真的等不起了,为了尽量缩短阵痛期,选择“一刀切”实属无奈之举。今年上半年,联通55周岁员工买断工龄的传言不绝于耳。其实联通各省市单位早就开始为“瘦身行动”做准备,研究具体的员工退出管理办法。联通某省市员工就透露,考核等级为不称职或两年考核等级为待改进的员工就会被劝退,退出员工可在联通内部流动,未重新上岗的,职级下降一级。

  考验

  持股员工也要对赌三年

  自联通发布员工股权激励方案以来,外面开始发出“半价福利”“一夜造富”等主观论断。其实,能拿到股票激励的员工只是少数,要解锁股票激励有着十分苛刻的业绩条件限制。

  根据方案,联通将向核心员工授予不超过8.48亿股限制性股票,价格为每股人民币3.79元,这一价格较混改方案公布前1个交易日的股价折价了49%。但是,能拿到股票的员工只有7500人左右,占联通集团合同制员工总数的3%,平均到总部和31个省公司,每个省公司的名额不过200多人。

  按照解锁条件来推算,2018年主营业务收入要达到2629亿元,利润总额不低于87.68亿元(相当于2016年利润的15倍),才能解锁40%的限制性股票;剩余的60%,要满足2019年主营业务收入不低于2813亿元,利润总额不低于172.18亿元(相当于2016年利润的29.6倍);2020年收入不低于3044.6亿元,利润总额不低于253.5亿元(相当于2016年利润的43.6倍)才能全部解锁。

  从今年上半年的业绩收入来看,中国移动一周的净利润,中国联通要干半年才能达到。

  联通面临业绩掉队的严峻考验,前几年联通中层人才流失严重,混改后实行核心员工持股计划,一来为央企混改带个好头,二来也是为了稳定军心。对拿到股票的员工来说,如果达不到业绩指标,手里的股票就会被限制出售,这何尝不是一场长达三年的“对赌”。

  期待

  统一企业文化 造一支“王家军”

  十几年来,联通一直没有解决企业文化统一的问题。联通内部员工甚至用“帮派林立、诸侯割据”等字眼来形容联通的内部文化。今年4月,2015年从中国电信来到联通的王晓初给7万余名联通党员上了一堂党课,他说,联通的当务之急是要解决文化迷失,打造积极向上的企业文化。

  方华(化名)是一名老联通人,与他同期的那一拨老联通人经历了多数改革与合并,他们的故事贯穿二十多年的中国通信业改革史。

  方华最早在吉通工作,随着IP电话的发展,吉通迅速从一家数据公司成长为通信公司。2001年,中国电信南北分拆,把北方10省划给了网通。2002年,原小网通、原吉通和原中国电信北方10省组成了新的网通集团。也正是在这一年,方华经历了第一次合并,来到了新网通集团。

  给方华留下最深刻印象的,是合并后的文化碰撞。原小网通的CEO田溯宁是海归,员工相对年轻,做事风格更偏向于外企,然而,原北方10省出来的老电信人做事风格更为传统,几方人员经历了漫长而痛苦的磨合期。

  此后,方华又到了联通,他曾经历过联通手握C网和G网两张网的痛苦时期,两手都要抓,怎么让两手都硬起来。“改革就涉及换公司和转岗,一切都要从零开始,重新积累人脉资源,必须要具备快速适应的能力。”方华对《IT时报》记者说道。

  2008年,电信业迎来了第三次重组。中国电信收购中国联通CDMA网,中国联通与中国网通合并成为新中国联通。原本就由十大股东成立的联通,内部人员组成再一次复杂化,网通的内部文化碰撞在联通身上重演,联通的南北差距一直存在到现在。

  经历了这次改革后,方华的老同事们有的留在了联通,有的适应不了联通内部复杂的文化碰撞而选择离开通信业。

  方华发现,经历了多次大改革的老联通人几乎都到了临近退休的时候,也看穿了每次改革都不是以自己的意志为转移,在混改面前变得较为淡定。

  王晓初来到联通就是为混改做准备的。在行业人士看来,改革要看人,怎么打破内部的利益格局,怎么不让这场“瘦身行动”演变成一场劣币驱逐良币的派系清洗,将一批有心改革、有心做事的人收归麾下,组建一支“王家军”,是摆在王晓初面前的最大难题。

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